”Lärandet är extremt viktigt i den agila processen”
Kendra Ibsen, ansvarig för Telenors inhouseverksamhet, berättar här om deras arbete med att skapa ett effektivt agilt arbetssätt och vad man ska tänka på för att lyckas. Kendra är även en av våra talare på Inhouse Inspiration Day.
Kendras resa på Telenor började som trainee
Efter fem års studier på Handelshögskolan i Stockholm med inriktning strategi och management började Kendra som CMO-trainee på Telenor, med fokus på strategier och planeringsstrukturer.
- Jag avslutade sedan traineeåret med att börja i vår transformationsorganisation, som bland annat satte strategin för hela Telenor Sverige om vart vi var på väg, bland annat med en stor re-branding och varumärkesplattform. Sedan dök det upp en tjänst som Manager Marketing Communication, där jag blev ansvarig för all extern marknadsföring, retail marknadsföring och hela CRM.
Omorganisation och tuffa beslut
Redan då visste Telenor att marknadsarbetet skulle bli agilt och att de stod inför stora förändringar.
-Vi började skissa på en organisation som stod inför en väldigt spännande resa men som också innebar en massa tuffa beslut. Vi behövde mer kontroll och arbeta snabbare och för att kunna göra det behövde vi arbeta korsfunktionellt. Vi visste också att vi skulle vara tvungna att dra ner på antalet externa byråer för att kunna ha råd att anställa kreatörer internt och arbeta mer inhouse. Den stora förändringen skedde i september 2018 och omorganisation påverkade drygt 120 personer, som skulle börja arbeta i agila team inom olika fokusområden.
Det nya agila arbetssättet
Kendra är idag ansvarig för Brand House som består av 14 personer och det är där Telenor har samlat all sin retail och brand kommunikation.
- Det agila arbetssättet innebär att arbeta i korsfunktionella team med alla kompetenser som behövs för att följa en kundresa, på ett snabbt och kreativt sätt. Det sträcker sig från en analytiker som sitter och tar fram ett segment från kvantitativt data till att det kreativa teamet tar över och bestämmer hur det ska ta sig uttryck, till att en webbanalytiker följer upp det och sen utvärderar vi det. Lärandet är extremt viktigt i den agila processen och det är som ett hjul som bara går runt, runt, runt. Det handlar om att hitta områden som vi hela tiden kan förbättra. Tidigare arbetade vi med ”big bets” på stora produktioner och så hoppades man att det gick bra medan vårt nuvarande arbetssätt snarare handlar om tvärtom. Istället för att lanserar något stort så börjar vi med något smått, se om det flyger och sen kan vi accelerera och bygga på det baserat på de lärdomar man får under vägen. Och det är ruskigt roligt!
Det engelska ordet agility betyder rörlighet eller smidighet och en nyckel till att lyckas med det agila arbetssättet är att ha en gemensam riktning framåt.
-Vi insåg ganska snabbt att det var väldigt viktigt att vi hade en gemensam riktning, annars sprang folk åt olika håll. Det är även bra att ha en tydlig prioriteringsföljd. Planeringen från oss ledare är otroligt viktig och behöver vara väldigt tydlig.
Krav på en annan typ av ledarskap
Kendra vill inte riktigt hålla med om att det är svårare att vara chef och leda medarbetare i en agil organisation, utan menar snarare att det handlar om andra typer av krav.
-Det är roligare krav enligt mig, för det blir så tydligt att du som ledare verkligen måste ta dig tid att planera och titta långt framåt istället för att hela tiden släcka bränder. Som ledare måste du ha en strategisk höjd och våra medarbetare har tidigare efterfrågat en tydligare riktning och det blir per automatik klarare nu. I en förändringsresa har alla olika förändringskurvor som man måste respektera men vi känns mer moderna nu. Det är en helt ny energi i teamen som idag faktiskt har mandat att själva ta beslut, och det har även ökat engagemanget. Vi har sett att vårt Employment Engagement har dubblerats sedan vi lanserade det nya arbetssättet, vilket är helt fantastiskt.
