Kategori:

Kundcase


28 november, 2019

Mekonomen förstärker sin marknadsavdelning

Mekonomen förstärker sin marknadsavdelning

Vi har träffat Sofia Willuhn, Chef Marknad & Sortiment, på Mekonomen som berättar om vart företaget är på väg, den gula ledartröjan och hur man skapar ett framgångsrikt team.

Mekonomen verkar i en spännande bransch i stor förändring. Hur kommer vi transportera oss i framtiden och med vilket drivmedel är några av de frågeställningar som ligger i fokus både hos Mekonomen och i bilbranschen i stort. Utvecklingen sker snabbt och nya aktörer  hittar sina nischer, så som bilpooler och leasingbilar. En stor fråga är så klart även vilken påverkan denna bransch har på vårt klot och hur vi kan minska avtrycket.

Sofia är en stolt ambassadör för Mekonomens varumärke.
– Mekonomen är marknadsledande och det är både roligt och utmanande! Det finns en förväntan på oss med den gula ledartröjan att vi ska ligga i framkant och vara framåtlutande. Att vi sedan har vunnit utmärkelsen ”Årets starkaste varumärke”, i kategorin bildelar och verkstad, fem gånger på 6 år gör att man blir ännu mer stolt att arbeta här.

– Vi har en gedigen historik av strategiskt varumärkesarbete och affärsutveckling med kunden i fokus. Så oavsett roll är det kundfokus som gäller, både för b2c och b2b. På Sortiment och Marknadsavdelningen är vi två kategorichefer, en för butik och en för verkstad, en digital manager, en CRM-ansvarig, en kampanj- och markandskoordinator, två grafiska formgivare samt en affärscontroller. Det är ett grymt team som alla bygger varumärket och driver försäljningen varje dag.

Här kan du läsa fler inspirerande kundcase

Vad är ditt fokusområde som chef, och vad är din ledarskapsfilosofi?
– Eftersom jag är ny i rollen som chef för avdelningarna håller jag som bäst på att sätta mig in i organisationen; vad är vår roll, vilka förväntningar finns det på oss och vad ska vi leverera? Jag är själv resultatinriktad och tror på att följa upp och utvärdera det man gör, allt för att lära sig ”best practice”. Jag tror på situationsanpassat ledarskap, att se personen framför sig och att få dem att prestera det bästa möjliga. Jag ställer höga krav på mig själv och får ibland påminna mig själv om att vi alla är olika och arbetar på olika sätt för att nå målen. Att ha kunden i fokus är en självklarhet och att man kavlar upp ärmarna när det behövs lika så.

Hur formar du ett framgångsrikt team och vad förväntar du dig av de anställda?
– För mig är det viktigt att vi alla arbetar åt samma håll, att vi är ett team som hjälps åt att uppnå avdelningens mål och arbetar utifrån våra värderingar. Man är flexibel och måste gilla att arbeta agilt. Jag tror att man lyckas om alla känner ett ägandeskap och förstår sin roll i det stora hela, att alla är viktiga för att vi gemensamt ska lyckas. Det ska vara kul att gå till jobbet, helst alla dagar i veckan!

Nu hjälper vi Mekonomen att hitta sin nästa CRM-stjärna. Läs mer om uppdraget här!

27 november, 2019

”Som startup gäller det att ha rätt personer med sig från början”

”Som startup gäller det att ha rätt personer med sig från början”

Calmark är ett spännande bolag som utvecklar en patientnära diagnostik för nyfödda barn och deras patenterade produkt kan rädda liv på miljontals barn i världen. Här samtalar Calmarks VD Anna Söderlund med Marlene, chef för vårt specialistområde ekonomi, om sina utmaningar som VD i ett börsnoterat startup-bolag.

Efter många års forskning bestämde sig Carlmark för en storsatsning och tog in Anna Söderlund som VD. De första 10 åren finansierades Calmark av affärsänglar och lån från ALMI, men för att klara den planerade expansionen genomgick bolaget en börsintroduktion hösten 2018.  
– Rollen som VD i ett startup-bolag är bred, man behöver ha kompetens i många områden, men också ha förståelse för vad man inte kan. Det är viktigt att ta in rätt stöd i rätt lägen. Det handlar också om prioriteringar, att se vilka saker vi för tillfället kan leva utan och vilka vi kan göra med vänster hand. Har man ett startup-bolag som inte börjat tjäna några pengar kan man inte tillsätta och bemanna alla önskade funktioner på en gång. Vi är tvungna att hålla i våra pengar och hårdprioritera vilka funktioner och vilka tjänster vi ska inventera i.

Missa inte vår artikel ”Trycket efter ekonomer är större än någonsin”

När du klev in som VD på Calmark, vilken var den första rollen du planerade att ta in?
-När vi börsnoterade bolaget hade jag utvecklingsteamet på plats, men utöver det var det givet att jag behövde en CFO. Jag hade inte klarat mig utan det. Jag är inte civilekonom i grunden. Jag har däremot medtech-bakgrund, styrelseutbildning och lång erfarenhet av ledningsarbete och kan läsa av en resultat- och balansräkning men inte på den nivå att producera delårsrapporter. Eller gå igenom och redovisa årsbokslut. För mig var det första prioritering, att få in någon som backade upp mig med det finansiella och som också kunde backa upp administrativt, för runt en börsnotering är det mycket att göra. Som startup gäller det att ha rätt personer med sig från början.

Vad är fördelarna med att ha en interims-CFO i början på en startup resa?
– I en startup finns det inte arbetsuppgifter för en CFO på heltid, det är viktigt att ha en flexibel lösning och då är en konsultlösning som CFO-direkt ett nödvändigt ont. Förutom kompetens är det också viktigt att ha personer som känner något för produkten och som inte är ja-sägare. Jag tar bara in personer som kan utmana mig, är självständiga flexibla och det tror jag är en framgångsfaktor.

Calmark börsnoterades för 1 år sedan. När ett bolag är börsnoterat, ställer det mycket hårda krav på finansiellt underlag mot både aktieägare och marknaden.
– Som VD i ett startup behöver man ha stenkoll på cashflow, för det finns inga marginaler för överraskningar. Jag vill ha ordning och reda och vill undvika oförutsedda händelser. Vi har väldigt lite avvikelse från budget och därför kan jag ha framförhållning och vet i god tid när vi behöver ta in ny finansiering.

Var hämtar du din energi?
– Man måste tro på det man gör, och hur man gör det. Jag är övertygad om att det här bolaget kommer att lyfta. I det hämtar jag min energi. Nästa steg är att vi nu ska göra en klinisk studie på SöS och nästa halvår kommer vi att ha första produkten ute på marknaden. Vi kommer att börja med den nordiska marknaden men målet är att gå internationellt. Vår vision är att underlätta för de minsta patienterna och dess familjer, och i utvecklingsländerna kunna erbjuda ett diagnosverktyg som inte finns idag och därmed kunna rädda liv.

Inhouse har samarbetat med Calmark sedan början av 2019, genom en interimslösning i form av en CFO-konsult.

Här kan du läsa fler spännande kundcase från bl.a. H&M, Telenor, Synsam och Warner Music.

9 april, 2019

”Lärandet är extremt viktigt i den agila processen”

”Lärandet är extremt viktigt i den agila processen”

Kendra Ibsen, ansvarig för Telenors inhouseverksamhet, berättar här om deras arbete med att skapa ett effektivt agilt arbetssätt och vad man ska tänka på för att lyckas. Kendra är även en av våra talare på Inhouse Inspiration Day.

Läs mer om Inhouse Inspiration Day 2019

Kendras resa på Telenor började som trainee
Efter fem års studier på Handelshögskolan i Stockholm med inriktning strategi och management började Kendra som CMO-trainee på Telenor, med fokus på strategier och planeringsstrukturer.
– Jag avslutade sedan traineeåret med att börja i vår transformationsorganisation, som bland annat satte strategin för hela Telenor Sverige om vart vi var på väg, bland annat med en stor re-branding och varumärkesplattform. Sedan dök det upp en tjänst som Manager Marketing Communication, där jag blev ansvarig för all extern marknadsföring, retail marknadsföring och hela CRM.

Omorganisation och tuffa beslut
Redan då visste Telenor att marknadsarbetet skulle bli agilt och att de stod inför stora förändringar.
-Vi började skissa på en organisation som stod inför en väldigt spännande resa men som också innebar en massa tuffa beslut. Vi behövde mer kontroll och arbeta snabbare och för att kunna göra det behövde vi arbeta korsfunktionellt. Vi visste också att vi skulle vara tvungna att dra ner på antalet externa byråer för att kunna ha råd att anställa kreatörer internt och arbeta mer inhouse. Den stora förändringen skedde i september 2018 och omorganisation påverkade drygt 120 personer, som skulle börja arbeta i agila team inom olika fokusområden.

Det nya agila arbetssättet
Kendra är idag ansvarig för Brand House som består av 14 personer och det är där Telenor har samlat all sin retail och brand kommunikation.
– Det agila arbetssättet innebär att arbeta i korsfunktionella team med alla kompetenser som behövs för att följa en kundresa, på ett snabbt och kreativt sätt. Det sträcker sig från en analytiker som sitter och tar fram ett segment från kvantitativt data till att det kreativa teamet tar över och bestämmer hur det ska ta sig uttryck, till att en webbanalytiker följer upp det och sen utvärderar vi det. Lärandet är extremt viktigt i den agila processen och det är som ett hjul som bara går runt, runt, runt. Det handlar om att hitta områden som vi hela tiden kan förbättra. Tidigare arbetade vi med ”big bets” på stora produktioner och så hoppades man att det gick bra medan vårt nuvarande arbetssätt snarare handlar om tvärtom. Istället för att lanserar något stort så börjar vi med något smått, se om det flyger och sen kan vi accelerera och bygga på det baserat på de lärdomar man får under vägen. Och det är ruskigt roligt!

Det engelska ordet agility betyder rörlighet eller smidighet och en nyckel till att lyckas med det agila arbetssättet är att ha en gemensam riktning framåt.
-Vi insåg ganska snabbt att det var väldigt viktigt att vi hade en gemensam riktning, annars sprang folk åt olika håll. Det är även bra att ha en tydlig prioriteringsföljd. Planeringen från oss ledare är otroligt viktig och behöver vara väldigt tydlig.

Krav på en annan typ av ledarskap
Kendra vill inte riktigt hålla med om att det är svårare att vara chef och leda medarbetare i en agil organisation, utan menar snarare att det handlar om andra typer av krav.
-Det är roligare krav enligt mig, för det blir så tydligt att du som ledare verkligen måste ta dig tid att planera och titta långt framåt istället för att hela tiden släcka bränder. Som ledare måste du ha en strategisk höjd och våra medarbetare har tidigare efterfrågat en tydligare riktning och det blir per automatik klarare nu. I en förändringsresa har alla olika förändringskurvor som man måste respektera men vi känns mer moderna nu. Det är en helt ny energi i teamen som idag faktiskt har mandat att själva ta beslut, och det har även ökat engagemanget. Vi har sett att vårt Employment Engagement har dubblerats sedan vi lanserade det nya arbetssättet, vilket är helt fantastiskt.

12 februari, 2019

”Hur bra vi än är tror jag att vi kan göra det lite bättre”

”Hur bra vi än är tror jag att vi kan göra det lite bättre”

Synsams koncernmarknadschef Michael Grimborg berättar om deras stora förändringsarbete, de nya butikskoncepten samt den organiska tillväxten.

Michael började sin resa på Synsam Group 2015 efter flera år som försäljningsdirektör på TV4. Uppdraget var tydligt- med vikande siffror och många duktiga konkurrenter där ute behövde Synsam göra en förändring med varumärket i centrum.
– Vi behövde helt enkelt berätta för marknaden vilka vi är, vad vi gör samt bli ett mer kundrivet och innovativt livsstilsföretag. Vi såg bland annat över sortimentet, startade nya ”housebrands”, nya reklamfilmer och skapade erbjudanden som exempelvis vår nya abonnemangsmodell.

Missa inte vår artikel om H&M ”Vi måste förändra oss och alla här vet om det”

Retail-döden och digitaliseringsoffer
I den nya strategin var den grafiska identiteten med en ny logotyp en av de första sakerna som gjordes om. Sedan följde ett stort ombyggnationsprojekt där butikerna stod i centrum.
– Butiken är den viktigaste kanalen för oss och vi byggde om 450 butiker, där kundvarvet i den fysiska miljön skulle kännas mer öppen, mer unisex och digitaliseras. De nya digitala skärmarna i butikerna innebär att om vi vill gå ut med ett nytt budskap kan vi idag lösa det på fem minuter.
I en tid när folk pratar om retail-döden och butiker slår igen en efter en så är det inte vi i optikervärlden som är det primära digitaliseringsoffret. Vi försöker snarare se vilka möjligheter det innebär, som sänkta butikshyror eller bättre lägen.

Hög förändringstakt och ökad tillväxt
Förändringstakten har varit hög de senaste åren, butikskoncept och affärsmodeller har kontinuerligt uppdaterats och personalen utbildats. 
– Vi har sprungit snabbt, ibland har det nog varit svårt för organisationen att hänga med men i det här förändringsarbetet har farten varit väldigt viktig. Att bygga om 450 butiker borde ha tagit minst 2,5 år men vi sa att vi skulle göra det på snarare 12–15 månader och det lyckades vi med. På Synsam har vi en stark genomförandekraft från idé till genomförande och en ”no blame”-organisation. Går något fel så tittar vi snarare framåt istället för att börja skylla på varandra eller på omständigheterna.

Synsams varumärke har utan tvekan fått en bra skjuts av den nya strategin och det stora omställningsarbetet.
– Organiskt ökar vi vår tillväxt på alla marknader. Trafiken till butikerna ökar vilket, i retail-branschen idag, är väldigt speciellt. Preferenserna har också vänt upp, dvs det är fler som känner till oss och det vi gör. Men det är ju först nu vi kan börja skörda de här tre åren. Bolaget är ombyggt och nu går vi in i nästa fas. Hur bra vi än är tror jag att vi kan göra det lite bättre.

Synsam och Inhouse har samarbetat vid ett flertal uppdrag, framförallt inom vårt specialistområde kommunikation och HR.

Här berättar Gabriella, på Mekonomen Group, om sin resa inom bolaget från VD-assistent till kommunikation & marknadschef 

29 januari, 2019

”Receptionen är företagets ansikte utåt”

”Receptionen är företagets ansikte utåt”

På historiska Riddarholmen har, sedan över hundra år, Norstedts Förlagsgrupp sitt kontor. Norstedts Förlagsgrupp är Sveriges äldsta förlag och ger ut skönlitteratur, facklitteratur samt barn och ungdomsböcker.

Norstedts Förlagsgrupps VD-assistent och kontorsansvariga Christina Ackerdal har arbetat inom Norstedts Förlagsgrupp i snart imponerande 25 år och vi var nyfikna på vad som gör Norstedts Förlagsgrupps till en sådan attraktiv arbetsgivare.
– Även fast vi är ett klassiskt förlagshus är vi en modern arbetsplats med ett högt tempo, vilket lockar många hit. Vi har även ett attraktivt läge samt arbetar i en historisk och kreativ miljö. Som medarbetare här tror jag man brinner för berättelser och läsande och att man av den anledningen sökt sig till företaget, vilket också innebär att alla gör det där lilla extra.

Organisationens förlängda arm
2017 flyttade Norstedts Förlagsgrupps nya ägare Storytel, norra Europas ledande streamingtjänst för ljudböcker och e-böcker, in i Norstedtshuset. Sedan ett år tillbaka har Inhouse ett helhetsansvar för servicefunktionen, vilket innebär en entreprenadslösning för hela receptionen och vaktmästeriet för kontorets 250 medarbetare.
– Receptionen är företagets ansikte utåt och det är väldigt viktigt att allt kring receptionen alltid flyter på som det ska. Vi har ofta författare på besök, så vi behöver ha insatt personal som fungerar som organisationens förlängda arm. Vi har arbetat fram uppstyrda rutiner och gedigna manualer som stöd för personalen så att allt fungerar så optimalt och smidigt det bara går.

Servicefunktion som entreprenadlösning
Med en entreprenadlösning får man vissa fördelar som inte ingår i en vanlig bemanning. Fördelar som kan vara extra viktiga i en funktion som alltid måste vara bemannad.
– Att ha egen personal i en servicefunktion, som ständigt behöver vara bemannad med professionell personal, kan vara både tidskrävande och bräckligt. Vad händer när personalen är sjuk, vabbar eller har semester? Att lägga ut verksamheten på en entreprenad som Inhouse är därför en väldigt smidig lösning. Det betyder till exempel att om någon av vår ordinarie personal är frånvarande så ansvarar Inhouse för att vi snabbt har upplärd personal på plats. Vår servicefunktion har fått ett jättelyft sedan vi började arbeta med Inhouse.

Läs mer om vår entreprenadlösning här

5 december, 2018

”För att skapa en kreativ miljö måste man hitta rätt människor”

”För att skapa en kreativ miljö måste man hitta rätt människor”

Mobiloperatören Tres inhousebyrå är en fullservicebyrå med både Tre och Hallon som sina kunder. Arbetet leds av Kristian Lundman, Head of Creative Agency, och i oktober kammade Tre hem priset som Årets inhousebyrå. 

Trygga i sitt uppdrag, en stor förändringsbenägenhet och ett affärsnära synsätt. Så sammanfattar Kristian framgångsfaktorerna som gav dem titeln Årets inhousebyrå 2018, ett pris Tre vann även 2015.
-Det var modigt av juryn att ge priset till oss, som redan har vunnit en gång tidigare. Vår syn på vad en inhousebyrå kan bidra med är fundamentet till varför vi vunnit både 2015 och 2018. Inhousebyråer har traditionellt setts som ganska mossiga, en producerande enhet som traditionellt arbetat med långsam print. Jag är däremot övertygad om att en inhousebyrå kan fungera precis som en extern reklambyrå kan. Jag har otroligt duktiga kreativa medarbetare som skulle passa in på vilken reklambyrå som helst, alla dagar i veckan, och det är jag stolt över.

Missa inte vår artikel med förra årets vinnare, spelbolaget King

Kreativa arbetssätt
Utöver priset som Årets inhousebyrå fick Tre även två silver: Årets kampanj och Årets digitala aktivitet. På Tres Creative Agency arbetar idag 15 personer och Kristian betonar att för att kunna skapa Sveriges bästa inhousebyrå är det avgörande att hitta rätt människor.
– Jag tror att man lyckas med sin rekrytering genom att vara extremt noggrann. Det är viktigare att vi får in rätt personer än att det går snabbt. Alla som jobbar på Tre förväntas ha ett kreativt angreppssätt och komma med nya idéer och infallsvinklar. För att trivas här behöver man omfamna det kreativa arbetssättet, för vi arbetar i en snabbrörlig bransch som är i ständig förändring. Som ledare kan du faktiskt kräva kreativitet av dina medarbetare. Jag har en tydlig och uttalad förväntan på att mina medarbetare ska ta ansvar för sin kreativitet, det ligger på individens egna ansvar.

Integrerat varumärkessamarbete
År 2017 fick Kristians team en ny kund i form av Hallon, Tres systeroperatör. Det integrerade varumärkesarbetet imponerade på inhousetävlingens jury, både strategiskt och taktiskt.
-Jag är väldigt glad över det sätt vår byrå har lyckats ta sig an varumärket Hallon och hur mycket mandat och ansvar vi fick i samband med det. Trots att det föddes ur samma företagsgrund har Hallons varumärke en helt annan strategi, målgrupp och tonalitet än Tre. Vi är Hallons lead agency, det finns ingen annan partner de samarbetar med och det är unikt. Alla här på byrån arbetar med båda kunderna och det tror jag är en stor styrka.

Avslutande tips till medarbetare som arbetar med företagskommunikation inhouse?
-Utnyttja faktumet att du sitter på kundsidan. Det sitter ofta en analys-, inköp- eller försäljningsavdelning bara något våningsplan bort, gå och prata med dom om den kommunikation ni tar fram. Det finns alltid något att lära.

Inhouse satt med i juryn till galan och fick även den stora äran att dela ut priset på plats. 

Här hittar du fler intressanta artiklar om hur det är att driva en inhousebyrå:

H&M ”Vi måste förändra oss och alla här vet om det”

Vitamin Well ”Att växa snabbt kostar pengar”

Tele2 ”Inhousebyrån är företagets kreativa hjärta”

Inhouse har samarbetat med Tre ett flertal gånger under de senaste åren, bland annat inom våra specialistområden ekonomi och kommunikation.

17 april, 2018

”Medarbetarnas kompetens är helt avgörande”

”Medarbetarnas kompetens är helt avgörande”

Setra är ett av Sveriges största träindustriföretag med omkring 800 anställda. Vi har träffat Charlotte Thedéen som 2016 utsågs till ny hållbarhetsdirektör. I samband med det slogs stabsfunktionerna Miljö, HR och Kommunikation ihop och Setra tog därmed ett samlat grepp om hållbarhetsfrågorna.

Enheten, som består av 13 personer inom miljö, HR och kommunikation, arbetar i vissa fall tight ihop och i vissa projekt mer i sina respektive silos.
– Det är en stor blandning av kompetenser och ibland har våra aktiviteter en tyngd i någon av grupperna och de andra behövs som komplement. Ibland möts vi alla i t.ex. utvecklingsprojekt och varumärkesstrategiska frågor. Där det är effektivt ska vi jobba ihop men alla äger sin egen agenda, annars blir det otympligt. För mig är det viktigt att ha sakkunniga experter som driver sina självständiga enheter.

10 frågor du som arbetsgivare bör ställa under medarbetarsamtalet

Internt förbättringsarbete
2014 formulerade Setra en strategi som talar om var de ska befinna sig 2025, där de bland annat beskriver vilka marknader de ska vara verksamma i och vilka produkter de ska sälja.
– Vi har gått från att vara ett sågverksföretag till ett träindustriföretag och vi vill vara ett bolag med en hög hållbarhetsprofil. För att nå dit är medarbetarnas kompetens helt avgörande. Därför har vi bland annat skapat ett internt förbättringsarbete där vi arbetar med ledarskap och organisationsutveckling, att arbeta mer processtyrt samt att hitta gemensamma arbetssätt. I vår strategi står det även att vi vill vara en attraktiv arbetsplats där medarbetare vill jobba. Jag upplever att vår omställning har skapat ett stort engagemang inom bolaget.

Framgångsfaktorer i Setras förändringsarbete

  • Vår målstyrningsprocess har varit en viktig del för att driva igenom förändringen. Koncernledningen har definierat en övergripande nivå om vad företaget ska uppnå vilket sedan har resulterat i enhetsmål.
  • Målstyrningsprocessen har också varit viktig för att kunna skapa engagemang. Alla enheter har fått bryta ner de övergripande målen och skapat sina egna mål ner till personnivå så att alla känner att de bidrar och att de är en viktig del i kedjan.
  • Det är lätt att underskatta vikten av att kommunicera. Vi har t.ex. bestämt att vi ska vara så transparanta som möjligt och har därför låtit de olika enheternas verksamhetsplaner i företaget ligga åtkomligt på intranätet för de andra enheterna att ta del av.
  • Vår specifika stabsfunktion, Hållbarhet, arbetar med en viktig fråga som är högt uppe på agendan men vi får inte glömma att vi är en affärsstödjande enhet. Vi finns till för att göra organisationen bättre och det kräver en dos ödmjukhet.

Setra har arbetat med Inhouse i närmare sju år, både inom Inhouse specialistområde HR samt till kommunikation.

 

11 april, 2018

”Vi måste förändra oss och alla här vet om det”

”Vi måste förändra oss och alla här vet om det”

Peter Gunnarsson resa med modereklam började på Calvin Klein i New York och för 9 år sedan flyttade han hem till Sverige och började arbeta på Hennes & Mauritz globala marknadsavdelning.

Idag är Peter sektionschef över H&M:s Studio som ansvarar för att säkra det kreativa konceptet, för alla medier, som skapats av kreatören och att se till att den följer H&M’s grundläggande design-DNA. Studion ansvarar även för retouchen och säkerstället bl.a. att alla bilder är inom ramen för vad H&M står för t ex utifrån etiska aspekter.   

Missa inte vår artikel med Vitamin Well ”Att växa snabbt kostar pengar”

Kundens beteende förändrades
Den centrala globala marknadsavdelningen består av 448 personer och de senaste åren har de genomgått en större organisationsförändring.
– Tidigare arbetade vi i silos efter ett expertområde t.ex. katalog och vi var uppdelade i två team, ett som arbetade med print och ett som arbetade digitalt. Sedan såg vi att kundens köpbeteende förändrades och började röra sig mot att bli omnikanal, vilket gjorde att vi var tvungna att börja ändra saker och ifrågasätta tidigare arbetssätt.  Vi har varit lite bortskämda med att det ständigt gått så jäkla bra för H&M att vi kanske förlorade lite av grundvärderingar, som att ständigt förbättras och inte minst entreprenörskapet.
Idag arbetar vi med ett multikanal-tänk med stort fokus på bland annat personaliseringen och rörligt material för att i slutändan vara så relevanta som möjligt för kunden. Vi måste förändra oss och alla här vet om det.

Nytt tänk och ändra invanda mönster
I Peters team i studion arbetar 50 personer och enheten har, precis som bolaget i stort, gått igenom stora förändringar.
– Idag har vi fem gruppchefer, som alla har gått från att vara operativa och kanalspecifika till att arbeta multikanalt och strategiskt. Våra anställda har fått en stor dos ”trust”, de driver sin och därmed vår utveckling.
Sedan något år tillbaka har vi även börjat se vår enhet som ett företag i företaget, just för att få till ett nytt tänk och ändra invanda mönster. Vårt arbete är en blandning mellan gerillaverksamhet där vi måste våga ta initiativ och förändra oss samtidigt som vi följer H&M:s mål och riktning. Jag anser att förändring börjar med en riktning, kunskap och framförallt rätt mindset, att släppa sargen och ge sig ut på isen. Den specifika rollen du har haft tidigare kanske inte kommer att finnas i all evighet men det är helt okej.

Peter är talare på vår årliga Inhouse Inspiration Day, läs mer här. Peter är även med i vår nionde nätverksgrupp för inhousechefer och Inhouse har rekryterat och bemannat till H&M i 10 år.

Så matchar du kandidat med företagskultur!

14 mars, 2018

”Inhousebyrån är företagets kreativa hjärta”

”Inhousebyrån är företagets kreativa hjärta”

Cecilia Steenberg Forsberg, byråchef på Tele2 Inhouse, berättar här om hur man gått från att vara en produktionsbyrå till att arbeta konceptuellt, kreativt och ha ett högt fokus på att ta tillvara möjligheterna med att jobba extremt nära den övriga verksamheten. Cecilia har arbetat på Tele2 sedan våren 2017, hon är en del av vårt stora nätverk för inhousechefer och är även en av våra inspirationstalare på Inhouse Inspiration Day.

Med sin tjänst på Tele2 är Cecilia efter 15 år tillbaka på samma gata i Kista där hon började sin karriär inom telekombranschen, men då som nordisk MarCom Manager på Sony Ericsson.
– Jag gillar telekombranschen. Det är en snabbrörlig, reaktiv och modig bransch som kombinerar varumärke med taktisk kommunikation på ett spännande sätt. Efter 15 år på externa byråer hade jag fått prova på många olika uppdrag och roller och börjat fundera på att gå tillbaka till kundsidan men inte hittat den givna rollen innan förfrågan från Tele2 dök upp. Jag var rätt sval i början och tänkte, som många andra, att arbeta på ett företags interna inhousebyrå enbart innebar produktion. Jag såg inte att jag var den rätta personen att leda en produktionsbyrå men när jag fick höra om den svenska ledningens vision att skapa en helt ny form av intern byrå blev jag genast väldigt nyfiken.

Tog tillbaka ägarskapet över varumärket
På Tele2:s inhousebyrå är man idag 22 personer och tillhör marknadsavdelningen. Idag arbetar teamet inte enbart med produktion utan även med mer konceptuell och kreativ kommunikation.
– Vi har velat bygga upp ett starkt team med bra självkänsla som inte är rädda att utveckla kommunikationen och tänka i nya banor. Idag har vi många olika typer av ny kompetens, som content managers, motion graphic- och digital designers. Det ger oss en unik möjlighet till att förstå, agera och hela tiden optimera våra kanaler vilket är otroligt spännande.

Cecilia betonar att det inte handlar om att inhousebyrån ska göra allt men att man ska välja vilka delar man lägger ut på en extern partner.
– Att använda externa byråer för att utveckla varumärket är en sak men den främsta kompetensen om vårt företag och vårt varumärkes tonalitet ska vi ha internt här i huset. Genom att vi utvecklar vårt inhouse team interagerar vi oss även tillsammans med resten av verksamheten och kan följa upp initiativ samt agera snabbt i alla kanaler utan långa processer. Vi behövde ta tillbaka och utveckla det interna ägarskapet över varumärket för att kunna möta utmaningarna om närhet, relevans och hastighet. Vi ser det som att Tele2:s inhousebyrå är företagets kreativa hjärta.

Hör Cecilia och flera andra spännande talare på Inhouse Inspiration Day, läs mer här.

Inhouse har arbetat med Tele2 sedan 2015, framförallt med bemanning och rekryteringsuppdrag till deras inhousebyrå. 

 

8 februari, 2018

SEB Greenhouse väljer Inhouse som strategisk partner

SEB Greenhouse väljer Inhouse som strategisk partner

För att kunna hjälpa tillväxtbolag med sin utvecklingsresa etablerar SEB:s affärsområde Greenhouse samarbeten med noga utvalda aktörer inom olika expertområden och i början av 2018 blev Inhouse en stolt samarbetspartner.

SEB har ett nystartat affärsområde för att hjälpa tillväxtbolag att nå sin fulla potential och vänder sig till bolag som har kommit en bit på vägen, så kallade scale-up bolag. Satsningen består av flera delar som gör att bolagen kan få stöd i specifika frågor och tillväxtbolagens stora utmaningar är ofta finansiering och rekrytering. Till Greenhouse- gruppens stöd finns därför godkända och kvalitetssäkrade partners inom olika specialistområden, där Inhouse efter en gedigen urvalsprocess blivit ”preferred partner”. Inhouse fungerar som strategisk partner inom rekrytering, bemanning och organisationsutveckling och andra välkända partners är Vinge Advokatbyrå, TryggHansa och Avtal 24.

Inhouse ska hjälpa tillväxtbolagen att identifiera deras personalstrategiska behov och hitta kvalificerade kandidater som kan stötta tillväxten i företaget. Henrik Ihre, rekryteringskonsult på Inhouse, är ansvarig för samarbetet med SEB på Inhouse.
– Jag har i 20 år själv drivit och startat upp flera bolag så jag känner väl igen mig i tillväxtbolagens utmaningar. Jag vet hur svårt det kan vara att både hinna med att bygga ett bolag och samtidigt rekrytera nyckelpersonal. Där kan vi på Inhouse vara en självklar affärspartner under hela tillväxtresan.

Här kan ni läsa mer om SEB Greenhouse