Kundcase

Synsams koncernmarknadschef Michael Grimborg berättar om deras stora förändringsarbete, de nya butikskoncepten samt den organiska tillväxten.

Michael började sin resa på Synsam Group 2015 efter flera år som försäljningsdirektör på TV4. Uppdraget var tydligt- med vikande siffror och många duktiga konkurrenter där ute behövde Synsam göra en förändring med varumärket i centrum.
– Vi behövde helt enkelt berätta för marknaden vilka vi är, vad vi gör samt bli ett mer kundrivet och innovativt livsstilsföretag. Vi såg bland annat över sortimentet, startade nya ”housebrands”, nya reklamfilmer och skapade erbjudanden som exempelvis vår nya abonnemangsmodell.

Missa inte vår artikel om H&M ”Vi måste förändra oss och alla här vet om det”

Retail-döden och digitaliseringsoffer
I den nya strategin var den grafiska identiteten med en ny logotyp en av de första sakerna som gjordes om. Sedan följde ett stort ombyggnationsprojekt där butikerna stod i centrum.
– Butiken är den viktigaste kanalen för oss och vi byggde om 450 butiker, där kundvarvet i den fysiska miljön skulle kännas mer öppen, mer unisex och digitaliseras. De nya digitala skärmarna i butikerna innebär att om vi vill gå ut med ett nytt budskap kan vi idag lösa det på fem minuter.
I en tid när folk pratar om retail-döden och butiker slår igen en efter en så är det inte vi i optikervärlden som är det primära digitaliseringsoffret. Vi försöker snarare se vilka möjligheter det innebär, som sänkta butikshyror eller bättre lägen.

Hög förändringstakt och ökad tillväxt
Förändringstakten har varit hög de senaste åren, butikskoncept och affärsmodeller har kontinuerligt uppdaterats och personalen utbildats. 
– Vi har sprungit snabbt, ibland har det nog varit svårt för organisationen att hänga med men i det här förändringsarbetet har farten varit väldigt viktig. Att bygga om 450 butiker borde ha tagit minst 2,5 år men vi sa att vi skulle göra det på snarare 12–15 månader och det lyckades vi med. På Synsam har vi en stark genomförandekraft från idé till genomförande och en ”no blame”-organisation. Går något fel så tittar vi snarare framåt istället för att börja skylla på varandra eller på omständigheterna.

Synsams varumärke har utan tvekan fått en bra skjuts av den nya strategin och det stora omställningsarbetet.
– Organiskt ökar vi vår tillväxt på alla marknader. Trafiken till butikerna ökar vilket, i retail-branschen idag, är väldigt speciellt. Preferenserna har också vänt upp, dvs det är fler som känner till oss och det vi gör. Men det är ju först nu vi kan börja skörda de här tre åren. Bolaget är ombyggt och nu går vi in i nästa fas. Hur bra vi än är tror jag att vi kan göra det lite bättre.

Synsam och Inhouse har samarbetat vid ett flertal uppdrag, framförallt inom vårt specialistområde kommunikation och HR.

Här berättar Gabriella, på Mekonomen Group, om sin resa inom bolaget från VD-assistent till kommunikation & marknadschef 

På historiska Riddarholmen har, sedan över hundra år, Norstedts Förlagsgrupp sitt kontor. Norstedts Förlagsgrupp är Sveriges äldsta förlag och ger ut skönlitteratur, facklitteratur samt barn och ungdomsböcker.

Norstedts Förlagsgrupps VD-assistent och kontorsansvariga Christina Ackerdal har arbetat inom Norstedts Förlagsgrupp i snart imponerande 25 år och vi var nyfikna på vad som gör Norstedts Förlagsgrupps till en sådan attraktiv arbetsgivare.
– Även fast vi är ett klassiskt förlagshus är vi en modern arbetsplats med ett högt tempo, vilket lockar många hit. Vi har även ett attraktivt läge samt arbetar i en historisk och kreativ miljö. Som medarbetare här tror jag man brinner för berättelser och läsande och att man av den anledningen sökt sig till företaget, vilket också innebär att alla gör det där lilla extra.

Organisationens förlängda arm
2017 flyttade Norstedts Förlagsgrupps nya ägare Storytel, norra Europas ledande streamingtjänst för ljudböcker och e-böcker, in i Norstedtshuset. Sedan ett år tillbaka har Inhouse ett helhetsansvar för servicefunktionen, vilket innebär en entreprenadslösning för hela receptionen och vaktmästeriet för kontorets 250 medarbetare.
– Receptionen är företagets ansikte utåt och det är väldigt viktigt att allt kring receptionen alltid flyter på som det ska. Vi har ofta författare på besök, så vi behöver ha insatt personal som fungerar som organisationens förlängda arm. Vi har arbetat fram uppstyrda rutiner och gedigna manualer som stöd för personalen så att allt fungerar så optimalt och smidigt det bara går.

Servicefunktion som entreprenadlösning
Med en entreprenadlösning får man vissa fördelar som inte ingår i en vanlig bemanning. Fördelar som kan vara extra viktiga i en funktion som alltid måste vara bemannad.
– Att ha egen personal i en servicefunktion, som ständigt behöver vara bemannad med professionell personal, kan vara både tidskrävande och bräckligt. Vad händer när personalen är sjuk, vabbar eller har semester? Att lägga ut verksamheten på en entreprenad som Inhouse är därför en väldigt smidig lösning. Det betyder till exempel att om någon av vår ordinarie personal är frånvarande så ansvarar Inhouse för att vi snabbt har upplärd personal på plats. Vår servicefunktion har fått ett jättelyft sedan vi började arbeta med Inhouse.

Läs mer om vår entreprenadlösning här

Mobiloperatören Tres inhousebyrå är en fullservicebyrå med både Tre och Hallon som sina kunder. Arbetet leds av Kristian Lundman, Head of Creative Agency, och i oktober kammade Tre hem priset som Årets inhousebyrå. 

Trygga i sitt uppdrag, en stor förändringsbenägenhet och ett affärsnära synsätt. Så sammanfattar Kristian framgångsfaktorerna som gav dem titeln Årets inhousebyrå 2018, ett pris Tre vann även 2015.
-Det var modigt av juryn att ge priset till oss, som redan har vunnit en gång tidigare. Vår syn på vad en inhousebyrå kan bidra med är fundamentet till varför vi vunnit både 2015 och 2018. Inhousebyråer har traditionellt setts som ganska mossiga, en producerande enhet som traditionellt arbetat med långsam print. Jag är däremot övertygad om att en inhousebyrå kan fungera precis som en extern reklambyrå kan. Jag har otroligt duktiga kreativa medarbetare som skulle passa in på vilken reklambyrå som helst, alla dagar i veckan, och det är jag stolt över.

Missa inte vår artikel med förra årets vinnare, spelbolaget King

Kreativa arbetssätt
Utöver priset som Årets inhousebyrå fick Tre även två silver: Årets kampanj och Årets digitala aktivitet. På Tres Creative Agency arbetar idag 15 personer och Kristian betonar att för att kunna skapa Sveriges bästa inhousebyrå är det avgörande att hitta rätt människor.
– Jag tror att man lyckas med sin rekrytering genom att vara extremt noggrann. Det är viktigare att vi får in rätt personer än att det går snabbt. Alla som jobbar på Tre förväntas ha ett kreativt angreppssätt och komma med nya idéer och infallsvinklar. För att trivas här behöver man omfamna det kreativa arbetssättet, för vi arbetar i en snabbrörlig bransch som är i ständig förändring. Som ledare kan du faktiskt kräva kreativitet av dina medarbetare. Jag har en tydlig och uttalad förväntan på att mina medarbetare ska ta ansvar för sin kreativitet, det ligger på individens egna ansvar.

Integrerat varumärkessamarbete
År 2017 fick Kristians team en ny kund i form av Hallon, Tres systeroperatör. Det integrerade varumärkesarbetet imponerade på inhousetävlingens jury, både strategiskt och taktiskt.
-Jag är väldigt glad över det sätt vår byrå har lyckats ta sig an varumärket Hallon och hur mycket mandat och ansvar vi fick i samband med det. Trots att det föddes ur samma företagsgrund har Hallons varumärke en helt annan strategi, målgrupp och tonalitet än Tre. Vi är Hallons lead agency, det finns ingen annan partner de samarbetar med och det är unikt. Alla här på byrån arbetar med båda kunderna och det tror jag är en stor styrka.

Avslutande tips till medarbetare som arbetar med företagskommunikation inhouse?
-Utnyttja faktumet att du sitter på kundsidan. Det sitter ofta en analys-, inköp- eller försäljningsavdelning bara något våningsplan bort, gå och prata med dom om den kommunikation ni tar fram. Det finns alltid något att lära.

Inhouse satt med i juryn till galan och fick även den stora äran att dela ut priset på plats. 

Här hittar du fler intressanta artiklar om hur det är att driva en inhousebyrå:

H&M ”Vi måste förändra oss och alla här vet om det”

Vitamin Well ”Att växa snabbt kostar pengar”

Tele2 ”Inhousebyrån är företagets kreativa hjärta”

Inhouse har samarbetat med Tre ett flertal gånger under de senaste åren, bland annat inom våra specialistområden ekonomi och kommunikation.

Setra är ett av Sveriges största träindustriföretag med omkring 800 anställda. Vi har träffat Charlotte Thedéen som 2016 utsågs till ny hållbarhetsdirektör. I samband med det slogs stabsfunktionerna Miljö, HR och Kommunikation ihop och Setra tog därmed ett samlat grepp om hållbarhetsfrågorna.

Enheten, som består av 13 personer inom miljö, HR och kommunikation, arbetar i vissa fall tight ihop och i vissa projekt mer i sina respektive silos.
– Det är en stor blandning av kompetenser och ibland har våra aktiviteter en tyngd i någon av grupperna och de andra behövs som komplement. Ibland möts vi alla i t.ex. utvecklingsprojekt och varumärkesstrategiska frågor. Där det är effektivt ska vi jobba ihop men alla äger sin egen agenda, annars blir det otympligt. För mig är det viktigt att ha sakkunniga experter som driver sina självständiga enheter.

Internt förbättringsarbete
2014 formulerade Setra en strategi som talar om var de ska befinna sig 2025, där de bland annat beskriver vilka marknader de ska vara verksamma i och vilka produkter de ska sälja.
– Vi har gått från att vara ett sågverksföretag till ett träindustriföretag och vi vill vara ett bolag med en hög hållbarhetsprofil. För att nå dit är medarbetarnas kompetens helt avgörande. Därför har vi bland annat skapat ett internt förbättringsarbete där vi arbetar med ledarskap och organisationsutveckling, att arbeta mer processtyrt samt att hitta gemensamma arbetssätt. I vår strategi står det även att vi vill vara en attraktiv arbetsplats där medarbetare vill jobba. Jag upplever att vår omställning har skapat ett stort engagemang inom bolaget.

Framgångsfaktorer i Setras förändringsarbete

• Vår målstyrningsprocess har varit en viktig del för att driva igenom förändringen. Koncernledningen har definierat en övergripande nivå om vad företaget ska uppnå vilket sedan har resulterat i enhetsmål.
• Målstyrningsprocessen har också varit viktig för att kunna skapa engagemang. Alla enheter har fått bryta ner de övergripande målen och skapat sina egna mål ner till personnivå så att alla känner att de bidrar och att de är en viktig del i kedjan.
• Det är lätt att underskatta vikten av att kommunicera. Vi har t.ex. bestämt att vi ska vara så transparanta som möjligt och har därför låtit de olika enheternas verksamhetsplaner i företaget ligga åtkomligt på intranätet för de andra enheterna att ta del av.
• Vår specifika stabsfunktion, Hållbarhet, arbetar med en viktig fråga som är högt uppe på agendan men vi får inte glömma att vi är en affärsstödjande enhet. Vi finns till för att göra organisationen bättre och det kräver en dos ödmjukhet.

Setra har arbetat med Inhouse i närmare sju år, både inom Inhouse specialistområde HR samt till kommunikation.

Peter Gunnarsson resa med modereklam började på Calvin Klein i New York och för 9 år sedan flyttade han hem till Sverige och började arbeta på Hennes & Mauritz globala marknadsavdelning.

Idag är Peter sektionschef över H&M:s Studio som ansvarar för att säkra det kreativa konceptet, för alla medier, som skapats av kreatören och att se till att den följer H&M’s grundläggande design-DNA. Studion ansvarar även för retouchen och säkerstället bl.a. att alla bilder är inom ramen för vad H&M står för t ex utifrån etiska aspekter.   

Missa inte vår artikel med Vitamin Well ”Att växa snabbt kostar pengar”

Kundens beteende förändrades
Den centrala globala marknadsavdelningen består av 448 personer och de senaste åren har de genomgått en större organisationsförändring.
– Tidigare arbetade vi i silos efter ett expertområde t.ex. katalog och vi var uppdelade i två team, ett som arbetade med print och ett som arbetade digitalt. Sedan såg vi att kundens köpbeteende förändrades och började röra sig mot att bli omnikanal, vilket gjorde att vi var tvungna att börja ändra saker och ifrågasätta tidigare arbetssätt.  Vi har varit lite bortskämda med att det ständigt gått så jäkla bra för H&M att vi kanske förlorade lite av grundvärderingar, som att ständigt förbättras och inte minst entreprenörskapet.
Idag arbetar vi med ett multikanal-tänk med stort fokus på bland annat personaliseringen och rörligt material för att i slutändan vara så relevanta som möjligt för kunden. Vi måste förändra oss och alla här vet om det.

Nytt tänk och ändra invanda mönster
I Peters team i studion arbetar 50 personer och enheten har, precis som bolaget i stort, gått igenom stora förändringar.
– Idag har vi fem gruppchefer, som alla har gått från att vara operativa och kanalspecifika till att arbeta multikanalt och strategiskt. Våra anställda har fått en stor dos ”trust”, de driver sin och därmed vår utveckling.
Sedan något år tillbaka har vi även börjat se vår enhet som ett företag i företaget, just för att få till ett nytt tänk och ändra invanda mönster. Vårt arbete är en blandning mellan gerillaverksamhet där vi måste våga ta initiativ och förändra oss samtidigt som vi följer H&M:s mål och riktning. Jag anser att förändring börjar med en riktning, kunskap och framförallt rätt mindset, att släppa sargen och ge sig ut på isen. Den specifika rollen du har haft tidigare kanske inte kommer att finnas i all evighet men det är helt okej.

Peter är talare på vår årliga Inhouse Inspiration Day, läs mer här. Peter är även med i vår nionde nätverksgrupp för inhousechefer och Inhouse har rekryterat och bemannat till H&M i 10 år.

Cecilia Steenberg Forsberg, byråchef på Tele2 Inhouse, berättar här om hur man gått från att vara en produktionsbyrå till att arbeta konceptuellt, kreativt och ha ett högt fokus på att ta tillvara möjligheterna med att jobba extremt nära den övriga verksamheten. Cecilia har arbetat på Tele2 sedan våren 2017, hon är en del av vårt stora nätverk för inhousechefer och är även en av våra inspirationstalare på Inhouse Inspiration Day.

Med sin tjänst på Tele2 är Cecilia efter 15 år tillbaka på samma gata i Kista där hon började sin karriär inom telekombranschen, men då som nordisk MarCom Manager på Sony Ericsson.
– Jag gillar telekombranschen. Det är en snabbrörlig, reaktiv och modig bransch som kombinerar varumärke med taktisk kommunikation på ett spännande sätt. Efter 15 år på externa byråer hade jag fått prova på många olika uppdrag och roller och börjat fundera på att gå tillbaka till kundsidan men inte hittat den givna rollen innan förfrågan från Tele2 dök upp. Jag var rätt sval i början och tänkte, som många andra, att arbeta på ett företags interna inhousebyrå enbart innebar produktion. Jag såg inte att jag var den rätta personen att leda en produktionsbyrå men när jag fick höra om den svenska ledningens vision att skapa en helt ny form av intern byrå blev jag genast väldigt nyfiken.

Tog tillbaka ägarskapet över varumärket
På Tele2:s inhousebyrå är man idag 22 personer och tillhör marknadsavdelningen. Idag arbetar teamet inte enbart med produktion utan även med mer konceptuell och kreativ kommunikation.
– Vi har velat bygga upp ett starkt team med bra självkänsla som inte är rädda att utveckla kommunikationen och tänka i nya banor. Idag har vi många olika typer av ny kompetens, som content managers, motion graphic- och digital designers. Det ger oss en unik möjlighet till att förstå, agera och hela tiden optimera våra kanaler vilket är otroligt spännande.

Cecilia betonar att det inte handlar om att inhousebyrån ska göra allt men att man ska välja vilka delar man lägger ut på en extern partner.
– Att använda externa byråer för att utveckla varumärket är en sak men den främsta kompetensen om vårt företag och vårt varumärkes tonalitet ska vi ha internt här i huset. Genom att vi utvecklar vårt inhouse team interagerar vi oss även tillsammans med resten av verksamheten och kan följa upp initiativ samt agera snabbt i alla kanaler utan långa processer. Vi behövde ta tillbaka och utveckla det interna ägarskapet över varumärket för att kunna möta utmaningarna om närhet, relevans och hastighet. Vi ser det som att Tele2:s inhousebyrå är företagets kreativa hjärta.

Hör Cecilia och flera andra spännande talare på Inhouse Inspiration Day, läs mer här.

Inhouse har arbetat med Tele2 sedan 2015, framförallt med bemanning och rekryteringsuppdrag till deras inhousebyrå. 

För att kunna hjälpa tillväxtbolag med sin utvecklingsresa etablerar SEB:s affärsområde Greenhouse samarbeten med noga utvalda aktörer inom olika expertområden och i början av 2018 blev Inhouse en stolt samarbetspartner.

SEB har ett nystartat affärsområde för att hjälpa tillväxtbolag att nå sin fulla potential och vänder sig till bolag som har kommit en bit på vägen, så kallade scale-up bolag. Satsningen består av flera delar som gör att bolagen kan få stöd i specifika frågor och tillväxtbolagens stora utmaningar är ofta finansiering och rekrytering. Till Greenhouse- gruppens stöd finns därför godkända och kvalitetssäkrade partners inom olika specialistområden, där Inhouse efter en gedigen urvalsprocess blivit ”preferred partner”. Inhouse fungerar som strategisk partner inom rekrytering, bemanning och organisationsutveckling och andra välkända partners är Vinge Advokatbyrå, TryggHansa och Avtal 24.

Inhouse ska hjälpa tillväxtbolagen att identifiera deras personalstrategiska behov och hitta kvalificerade kandidater som kan stötta tillväxten i företaget. Henrik Ihre, rekryteringskonsult på Inhouse, är ansvarig för samarbetet med SEB på Inhouse.
– Jag har i 20 år själv drivit och startat upp flera bolag så jag känner väl igen mig i tillväxtbolagens utmaningar. Jag vet hur svårt det kan vara att både hinna med att bygga ett bolag och samtidigt rekrytera nyckelpersonal. Där kan vi på Inhouse vara en självklar affärspartner under hela tillväxtresan.

Här kan ni läsa mer om SEB Greenhouse

Här berättar Mekonomen Groups Gabriella Granholm om sin resa inom bolaget från VD-assistent till kommunikation & marknadschef samt delar med sig av insikter och tips på hur du kan göra intern karriär.

Sett bolaget växa upp
Gabriella började arbeta på Mekonomen 2010, som trainee och VD-assistent.
– Det var ett väldigt omväxlande och spännande uppdrag då jag arbetade tight med dåvarande VD samt koncernledningen. Jag fick värdefulla insikter om hur verksamheten fungerar, byggde ett stort kontaktnät och fick en hög förståelse för hur saker hänger ihop och vad som påverkar varandra. I början arbetade jag brett och öppet med många olika typer av frågor men ganska snart blev det mer och mer fokus på kommunikation och marknad.

Vid den tiden var bolaget mindre och såg betydligt annorlunda ut mot vad det gör idag men efter några år gick bolaget in en stark tillväxtperiod.
– Under 2011 och 2012 tripplade vi bolaget på väldigt kort tid genom förvärv och var i stort behov av struktur. Jag var delaktig i många av de beslut och strategier som la grunden för det vi gör idag. Vi började bl.a. tillsätta gemensamma funktioner som kunde stötta verksamheten och samordna gemensamma aktiviteter. Vid det tillfället uppkom en möjlighet för mig att ta nästa steg i bolaget och bli kommunikationschef.

Att klättra inom stora bolag
Mekonomen Group har idag 340 butiker och 2100 anslutna verkstäder och Gabriella är ansvarig för marknad- och kommunikationsavdelningen på 13 personer.
– Om du vill göra en intern karriär och klättra inom ett bolag är det såklart en stor fördel att göra det inom ett bolag av den här storleken, det finns alltid flera olika karriärvägar att gå. Det underlättar också om du är i en snabbrörlig bransch. Om du befinner dig i ett produktsegment där det snabbt sker förändringar måste även organisationen vara snabba på att anpassa sig organisationsmässigt och då öppnar det sig ofta möjligheter.

3 tips och insikter om du ska göra intern karriär
1. Alla karriärer kräver en investering i tid och engagemang. Jag tror att du måste tycka att det är roligt att vara på jobbet och vara engagerad. Det kommer att synas och löna sig när det öppnas nya dörrar.
2. Se värdet av det du lär dig och ha tålamod. Det handlar om att ge och ta, det är inte alla arbetsuppgifter som är roliga så du måste räkna med att lägga prestigen åt sidan ibland.
3. Våga ta dig an de utmaningar som känns dig övermäktiga. Jag har haft tur i och med att jag har haft chefer som har uppmuntrat mig och trott på mig, men de har också gett mig uppgifter utanför min comfort zone och då är det viktigt att inte säga nej. Du är ju aldrig själv med dina projekt, lita på att du och företaget löser det tillsammans.

Inhouse har arbetat med Mekonomen Group i drygt 5 år, framförallt med bemanning och rekrytering till marknadssidan. För drygt två år sedan gjorde även Inhouse en genomlysning på Mekonomen Groups inhousebyrå för att effektivisera byråns arbetssätt och det resulterade i en strategi som Mekonomen Group arbetar med än idag.

Inhouse har hjälpt Tengbom med flera rekrytering- och konsultuppdrag och vi har träffat HR-chefen Mattias Boldt, som här delar med sig tips om hur man bygger en modern HR-funktion och hur man attraherar samt behåller duktiga medarbetare.

I Glashuset vid Slussen, med fantastisk utsikt över Stockholms inlopp, har arkitektkontoret Tengbom samlat sin Stockholmsverksamhet. Mattias har arbetat på Tengbom i ett och ett halvt år och en av de viktigaste uppgifterna har varit att bygga upp ett systematiskt arbetssätt kring hur HR-funktionen ska addera ett värde för verksamheten.
 – I en organisation med mycket administration är det lätt att hamna i en service- och administrationsroll, men jag tror att HR-funktioner måste göra en förflyttning från det traditionella HR-arbetet till att vara ett modernt stöd för verksamheten. För att kunna lyckas med det måste man dels ha en ledning som inser att HR-frågor är ett viktigt område, dels behöver HR hitta sin affärskoppling. Vad är det vi gör affärer på? Och vad behöver HR stötta? Oavsett bransch så måste huvudfrågan vara vad som är affärskritiskt för verksamheten.

Kompetens som konkurrenskraft
I takt med att tjänstemannasektorn växer och det samtidigt råder en hård konkurrens om kompetent arbetskraft menar Mattias att HR-funktionen har fått en allt viktigare roll.
– Det är arkitekternas kompetens vi konkurrerar om, mitt i en brinnande högkonjunktur. Det innebär att det är en stor kompetensbrist där ute och alla hugger efter bra kandidater, så vår förmåga att knyta till oss ny kompetens och behålla medarbetare är extremt viktig.

Nyckeln till att behålla duktiga medarbetare
I arkitektvärlden är det intressanta projekt som attraherar personalen, tätt följt av bra ledarskap.
– Om man ser att vi får göra spännande projekt så attraherar vi arkitekten. Arkitekter är ofta väldigt trogna och lojala sina projekt så det gäller att vi får de bästa affärerna. Att sedan kunna behålla kompetensen handlar främst om gott ledarskap, där HR stöttar med olika ledarforum, chefsutbildningar och ledarskapsprogram. I grunden handlar det om att lyfta och utbilda chefer. Bra ledarskap är nyckeln till att behålla duktiga medarbetare.

3D grafik och VR-glasögon påverkar affärsmodeller
Tengbom och arkitektbranschen är i hög grad påverkade av digitaliseringen och Mattias påpekar att själva tekniken råder det ingen brist på, men att det återstår att se hur man kan använda den.
– För oss på Tengbom handlar det om att digitaliseringen förändrar affärsmodeller med t.ex. 3D grafik och VR-glasögon, att man kan gå runt i sin lägenhet innan tomten ens är jämnad. Det är bara en del. I grunden är det andra former av disruptiv teknik, som kommer att revolutionera de olika stegen i byggprocessen. Jag tror att vi kommer att se en massa funktioner och moment försvinna, som vi tidigare har lagt ner mycket tid på. Det kommer att spara mycket tid och pengar, men också öka hållbarheten och kvaliteten i hela byggprocessen. Digitaliseringen är både en nutida och framtida utmaning.

Det globala musikbolaget Warner Music Group har sitt svenska kontor i Vasastan i Stockholm med ca 45 anställda. I samband med att Inhouse hjälpte till med rekryteringen av deras nya Financial Analyst passade vi på att prata med Erik Dibbern, CFO.

Musikbranschens stora transformation

Musikbranschen har genomgått en snabb förvandling det senaste decenniet. Erik berättar hur lyssnarnas ändrade konsumtionsbeteende har drivit på den digitala transformationen.
– När försäljning av CD-skivor snabbt sjönk i mitten av 2000-talet och konsumenterna började ladda hem musik tyckte nog många att skivbolagens framtid såg oviss ut. Sedan kom aktörer med digitala plattformar i samarbete med musikindustrin, som Spotify, in på marknaden och våra konsumenter fick ett annat sätt att konsumera musik på med en betalningsmodell som passade dem bättre. Sedan har den digitala transformationen bara fortsatt med aktörer som Apple Music, Deezer och Tidal.

På Warners svenska ekonomiavdelning arbetar idag sju personer och även där har utvecklingen gått snabbt.
– Alla delar av boksluts- och rapporteringsprocessen har digitaliserats och sker företrädesvis genom snabba digitala system och marknadens digitala transformation har möjliggjort och förändrat sättet vi hanterar data på. Ekonomi hos oss idag handlar mycket om vara ett stöd till avdelningen Artist and Repertoire, marknad och till ledningen i beslutsprocesser genom att analysera och presentera data. Med analytics kan vi idag i realtid följa konsumtionsmönster och utvecklingen av våra artister!

Missa inte artikeln “Hur påverkar digitaliseringen dagens ekonomifunktion?”

”Music comes first”

På Warner Music arbetar alla medarbetare, oavsett funktion, enligt mottot ”Music comes first”. Och i en bransch som musikbranschen innebär det ofta att det går väldigt fort.
– Vi har en företagskultur här på Warner som uppmuntrar positivt risktagande för att kunna vara förändringsbenägna och innovativa. Innovation är jätteviktigt i vår bransch och på ekonomiavdelningen strävar vi alltid efter att göra förbättringar i våra olika processer. Ju snabbare vi kan hantera återrapporteringsprocesser, desto snabbare kan marknadsavdelningen reagera på en marknadskampanj och så vidare. Det är en viktig symbios i den ständigt pågående innovationsprocessen.

Lyfta blicken och tänka strategiskt

På frågan hur Erik får tid till att lyfta blicken och tänka strategiskt tvekar han inte.
– Utnyttja den digitala transformationens möjligheter. Använd alla digitala system och rapportvägar som gör att allt kan gå mycket fortare, så kommer det i sin tur frigöra tid till strategi, analys och utveckling. En annan framgångsfaktor för att jag ska kunna vara strategisk är mina medarbetare. Jag tror på att ge mina kollegor så mycket ansvar som möjligt och ge dom möjlighet att ta operationella beslut. Man måste låta folk prova, testa, misslyckas och lära sig av sina misstag. Ge den kraften och makten till dina medarbetare, så får du mer tid att arbeta strategiskt.

Du kanske också vill läsa ”Dagens ekonomer måste ha mer driv än ekonomer för 20 år sedan”